MODULE  «  LA  POLITIQUE  DE   FORMATION  »

« MODULE  «  LA  POLITIQUE  DE   FORMATION  »   année  académique  2018/2019   L2  GRH  ESP   Dr.  Ibrahima  Dally  DIOUF   Maitre  de  conférence  9tulaire  FASEG/UCAD   776572877/  [email protected]   Préambule   • L e s   m u t a 9 o n s   d ’ o r d r e   c o n c u r r e n 9 e l ,   économique,  technologique  et  social  qui  opèrent   au   sein   de   l’environnement   ont   des   incidences   directes   sur   la   structure   et   la   nature   des   compétences  du  personnel   • Cela  imposent  souvent  une  réflexion  de  fond  sur   les   besoins   à   venir   en   compétences   et   sur   les   évolu9ons  possibles  du  portefeuille  existant   Préambule     • Pour  faire  face  à  ces  évolu9ons  en  vue  d’assurer   une  adéqua9on  des  RH  aux  besoins  de   l’entreprise  et  à  son  environnement,  les   professionnels  des  Rh  peuvent  décider  soit  de   faire  appel  à  des  compétences  externes   (recrutement)  ou  encore  de  développer  les   compétences  internes  par  le  biais  de  la  forma9on   • C’est  ce  qui  fait  l’objet  de  ce  module   ObjecIfs     • A  l’issue  du  module  les  apprenants  seront  en   mesure  de  :   – Connaître  les  enjeux  de  la  forma9on  aussi  bien   pour  le  personnel  que  pour  l’entreprise   – Iden9fier  un  besoin  de  forma9on   – Connaitre  les  étapes  d’élabora9on  d’un  plan  de   forma9on   – Pouvoir  évaluer  une  forma9on   Pré-­‐requis   • Les  apprenants  doivent  :   – Avoir  les  connaissances  de  base  en  GRH   – Avoir  un  bon  niveau  de  langue   – Pouvoir  faire  des  opéra9ons  arithmé9ques   Méthode  d’enseignement   • Le  cours  se  fera  sous  forme  d’échange  avec   des  diaposi9ves  qui  seront  distribuées  à  la  fin   de  chaque  séance   • Il  n’y  aura  pas  de  dictée   • Des  exercices  peuvent  être  proposés  en   fonc9on  de  l’avancement  noté   • Bonne  conduite  et  assiduité  de  rigueur   Système  d’évaluaIon   • Un  examen  sur  table  sera  organisé  à  la  fin  du   module   • Tout  cumul  d’absence  de  9h  ou  plus  entraine   de  facto  l’impossibilité  d’être  évalué  à  la   session  normale   Plan  du  cours   • Ce  module  sera  subdivisé  en  4  chapitre   • Chapitre  1:  les  enjeux  et  typologie  de  la   formaIon   • Chapitre  2:  l’analyse  des  besoins  de  la  formaIon   • Chapitre  3:  le  plan  de  formaIon   • Chapitre  4:  l’évaluaIon  de  la  formaIon   Bibliographie  indicaIve   • Perea  J.M  (2005).  Ressources  humaines  et   ges9on  des  personnes.  Edi9on  Vuibert   • Campoy  E.  et  al.  (2011).  LA  ges9on  des   ressources  humaines.  Edi9ons  Pearson   • Igales  J  e  Roger  A  (2013).  Les  Ressources   Humaines.  Edi9on  ESKA   Chap  1:  les  enjeux  et  typologies  de   la  formaIon   • La  forma9on  de  façon  générale  peut  être  définie   comme  «  un  ensemble  d’ac9ons,  de  moyens,  de   méthodes   et   de   supports   planifiés   à   l’aide   desquels   les   salariés   sont   incités   à   améliorer   leurs  connaissances,  leurs  comportements,  leurs   aatudes,  leurs  compétences  nécessaires  à  la  fois   pour   ajeindre   les   objec9fs   de   l’organisa9on   et   ceux  qui  leurs  sont  personnels,  pour  s’adapter  à   leur   environnement   et   pour   accomplir   leurs   taches  actuelles  et  futures   Les  enjeux  de  la  formaIon   • Dans   le   cadre   de   l’entreprise,   l’objec9f   est   d’intégrer   la   forma9on   tant   dans   les   projets   professionnels   personnels   que   dans   les   schémas   directeurs   des   ressources   humaines,   en   maitrisant   le   cadre   réglementaire   et   les   ou9ls  d’analyse  des  besoins,  de  défini9on  des   plans  de  forma9on,  de  leur  mise  en  œuvre  et   de  leur  évalua9on   Les  enjeux  de  la  formaIon   • Ainsi   la   forma9on   peut   être   considérée   comme   un   inves9ssement   de   type   immatériel   qui   revêt   des   enjeux   majeurs   à   différents   niveaux   (stratégique,  organisa9onnel  et  individuel)   • A   ce   9tre   et   à   un   niveau   supérieur,   la   responsabilité   de   l’entreprise   vis-­‐à-­‐vis   de   la   capacité   du   salarié   à   occuper   un   emploi   (employabilité)   est   d’ailleurs   clairement   affirmée   dans  les  évolu9ons  récentes  du  droit  du  travail   Les  enjeux  stratégiques  et   organisaIonnels   • Sur   le   plan   stratégique,   les   dépenses   de   forma9on   peuvent   être   analysées   comme   un   inves9ssement   résolu   de   la   part   des   entreprises   dans  la  ressource  humaine   • Cet   inves9ssement   pourrait   être   source   d’un   avantage  compara9f  pour  l’entreprise.  Dans  ceje   perspec9ve;  les  RH  sont  alors  envisagées  comme   un   ac9f   spécifique   sur   lequel   reposent   les   compétences   clés   (core   compentencies)   de   l’organisa9on   Les  enjeux  stratégiques  et   organisaIonnels   • Ces   compétences   clés   peuvent   être   source   d’un   avantage   compara9f   durable   et   c o n s 9 t u e n t   d o n c   l e   s o c l e   d e   s o n   posi9onnement  concurren9el   • Ceje   lecture   stratégique     renvoie   à   la   théorie   du   capital   humain   de   Becker   (1964)   et   cons9tue   une   légi9mité   économique   à   l’inves9ssement  dans  la  ressource  humaine   Les  enjeux  stratégiques  et   organisaIonnels   • Le   concept   de   forma9on–inves9ssement   a   été   développé   dans   les   années   80   et   entre   en   droite   ligne   dans   ceje   lecture   économique   • Ce  concept  traduit  l’idée  que  la  forma9on  ne   doit   plus   être   considérée   comme   une   dépense  à  fonds  perdu  par  l’entreprise  mais   doit   être   en   phase   avec   la   stratégie   et   donc   contribuer  à  la  performance  de  l’entreprise.   Les  enjeux  stratégiques  et   organisaIonnels   • Dès   lors,   comme   tout   inves9ssement   financier   ou   matériel   la   forma9on   doit   faire   l’objet   d’une   évalua9on   pour   évaluer  le  retour  sur  inves9ssement  que   nous   verrons   un   peu   plus   loin   dans   le   cours   Les  enjeux  stratégiques  et   organisaIonnels   • Sur  le  plan  organisa9onnel,  les  enjeux  qui  entourent   la   forma9on   concernent   en   premier   lieu   la   structura9on   des   compétences   internes   et   la   réflexion  que  l’entreprise  doit  mener  en  vue  de  leur   évolu9on   • La  transi9on  d’un  portefeuille  de  compétences  à  un   autre   passe   par   l’iden9fica9on   et   la   formalisa9on   des   compétences   existantes   et   implique   le   développement   préalable   de   certains   ou9ls   de   ges9on   (fiches   de   poste,   répertoires   mé9ers,   GPEC,   etc..)   Les  enjeux  stratégiques  et   organisaIonnels   • Le   développement   de   ces   ou9ls   est   d’ailleurs   souvent   condi9onné   par   la   capacité   de   l’entreprise   à   agir   de   façon   transversale   et   à   mobiliser  les  différents  acteurs  de  la  forma9on   • Ensuite   il   s’agit   de   mejre   en   cohérence   la   poli9que  forma9on  avec  les  discours  et  pra9ques   actuelles   de   GRH   conduisant   vers   une   ges9on   i n d i v i d u a l i s é e   d e s   s a l a r i é s   e t   à   l e u r   responsabilisa9on  en  les  rendant  acteurs  de  leur   évolu9on  professionnelle   Les  enjeux  stratégiques  et   organisaIonnels   • En   dernier   lieu   en   les   responsabilisant   la   forma9on   pourrait   permejre   d’apaiser   le   climat   social.   • le   législateur   en   permejant   aux   salariés   d’avoir   le   droit   à   la   forma9on,   les   représenta9ons   syndicales   n’hésitent   pas   à   poser   des   revendica9ons  allant  de  le  sens  de  son  respect.   • Les   enjeux   stratégiques   et   organisa9onnels   coexistent   avec   des   enjeux   individuels   et   micro-­‐ collec9fs   développés   par   différentes   catégories   d’acteurs  dans  l’entreprise   Enjeux  chez  les  salariés   • La   responsabilisa9on   progressive   du   salarié   dans   la   construc9on   et   la   ges9on   de   son   parcours   professionnel  conduit  à  faire  de  la  forma9on  un   enjeu  majeur  pour  les  salariés   • La   coresponsabilité   salarié/entreprise   dans   la   ges9on   de   la   carrière   des   salariés   et   des   moyens   qui   l’accompagnent   est   largement   promue   et   entérinée  par  le  législateur.  A  ce  propos  on  parle   de  plus  en  plus  de  forma9on  concertée   Enjeux  chez  les  salariés   • Ceje   coresponsabilité   implique   pour   les   salariés   de   se   considérer   pleinement   comme   acteurs   de   leur  propre  carrière  et  par  conséquent  d’adopter   une   aatude   de   veille   par   rapport   à   l’évolu9on   de   leurs  compétences   • A   ce   9tre   ils   doivent   se   tenir   informer   des   évolu9ons  des  mé9ers  et  de  l’offre  de  forma9on   suscep9ble   de   répondre   à   leur   projet   professionnel   Enjeux  chez  les  salariés   • Parallèlement,   dans   la   mesure   où   l’entreprise   assume   une   coresponsabilité,   le   salarié   devra   évidemment   prendre   en   considéra9on   les   décisions   de   son   responsable   hiérarchique   en   ma9ère  de  forma9on.   • Ces   décisions   peuvent   être   perçues   comme   une   rétribu9on  symbolique  ou  comme  une  remise  en   cause  des  compétences  du  salarié,  mais  seuls  les   objec9fs  fixés  par  l’entreprise  devront  jus9fier  de   telles  décisions   Enjeux  pour  le  responsable   hiérarchique   • L’évolu9on  de  la  fonc9on  RH  vers  un  partage  de   ses  missions  et  ac9vités  avec  l’encadrement  de   proximité  renforce  inévitablement  le  rôle  du   responsable  hiérarchique  dans  les  décisions  de   GRH  (recrutement,  évalua9on,  congés,   rémunéra9on,  forma9on,  etc.)   • Toute  décision  en  ma9ère  de  forma9on  peut  faire   l’objet  d’un  arbitrage  sanc9on/récompense  de  la   part  du  responsable  hiérarchique   Enjeux  pour  le  responsable   hiérarchique   • La   décision   d’envoyer   ou   non   un   salarié   en   forma9on  peut  cons9tuer  un  élément  de  ges9on   de   la   mo9va9on   à   part   en9ère   pour   le   responsable  hiérarchique   • Ce   dernier   peut   également   manifester   certaines   ré9cences  à  l’égard  de  la  forma9on  car  elle  peut   cons9tuer  une  source  de  désorganisa9on  de  son   service   Enjeux  pour  le  responsable   hiérarchique   • Le   responsable   hiérarchique   peut   ressen9r   des   inquiétudes   quant   à   la   ges9on   de   salariés   transformés  par  la  forma9on  et  qui  sont  suscep9bles   de   revendiquer   des   responsabilités   nouvelles   à   leur   retour   • Le   responsable   hiérarchique   peut   se   sen9r   directement   menacé   et   voir   sa   propre   légi9mité   remise   en   cause   par   les   nouvelles   compétences   acquises   par   ses   collaborateurs   c’est   pourquoi   promouvoir   la   forma9on   n’est   pas   une   évidence   pour  le  responsable  hiérarchique     Enjeux  pour  les  dirigeants   • Cela  dépend  de  la  place  que  les  dirigeants   donnent  à  la  forma9on.  Si  la  forma9on  peut   cons9tuer  un  élément  important  dans  la   réalisa9on  de  la  stratégie  de  l’entreprise,  en  lui   permejant  d’asseoir  son  avantage  concurren9el   sur  ses  compétences-­‐clés,  il  ne  faudrait  pas  pour   autant  que  les  dirigeants  en  fassent  la  solu9on   de  prédilec9on  dans  la  réalisa9on  du   changement  stratégique   Enjeux  pour  les  dirigeants   • Si   le   développement   du   capital   humain,   via   la   forma9on,   peut   contribuer   à   un   meilleur   posi9onnement   concurren9el,   il   doit   être   accompagné   par   d’autres   d’ini9a9ves   comme   le   développement  de  l’innova9on,  de  la  technologie,   de  la  culture  d’entreprise,  etc.   • La   forma9on   est   donc   un   vecteur   d’ac9on   parmi   d’autres   et   ne   saurait   cons9tuer   une   solu9on   miracle.   Conclusion     • La  forma9on  recouvre  des  enjeux  mul9ples  pour   les   différents   acteurs   de   l’entreprise   et   peut   par   conséquent  être  source  de  tensions.     • Les   enjeux   et   les   objec9fs   que   les   dirigeants   en   par9culier   fixent   à   la   forma9on   sont   révélateurs   de   certaines   pra9ques   et   du   niveau   de   maturité   de  la  fonc9on  RH  dans  l’entreprise     Chapitre  2:  analyse  des  besoins  et   plan  de  formaIon   • Les  professionnels  de  la  fonc9on  RH  doivent   être  ajen9fs  à  l’iden9fica9on  et  l’analyse  des   besoins  de  forma9on  avant  de  proposer  un   plan  de  forma9on   • Ceje  analyse  réalisée  en  amont  condi9onne   fortement  l’efficacité  des  ac9ons  menées  dans   le  cadre  du  plan  de  forma9on   Le  besoin  de  formaIon   • La  forma9on  est  censée  apporter  une  réponse   à  un  écart  prévu,  ou  constaté,  de   compétences.  Cet  écart  peut  être  inhérent   aux  orienta9ons  stratégiques  de  l’entreprise,  à   l’évolu9on  opéra9onnelle  du  poste  de  travail   ou  encore  au  projet  d’évolu9on   professionnelle  des  individus.   Le  besoin  de  formaIon   • Dès  lors  il  appar9ent  aux  professionnels  de  la   fonc9on  RH  d’iden9fier  la  nature  du  besoin  et  la   manière  dont  la  forma9on  peut  combler  cet  écart   de  compétences   • Pour  ce  faire  il  leur  faut  confronter  plusieurs   sources  d’informa9on  en  s’appuyant  notamment   sur:   – Les  projets  de  développement  de  l’entreprise   – Les  entre9ens  réalisés  avec  l’encadrement   – Les  entre9ens  individuels  d’apprécia9on   Les  sources  du  besoin  de   formaIon   • Les  projets  de  développement  de  l’entreprise  qui   peuvent  être  accessible  via  des  supports  formels   ou  par  des  rencontres  avec  les  membres  du   comité  de  direc9on  (le  DRH  en  fait  souvent  par9e)   • Les  entre9ens  réalisés  avec  l’encadrement   (directeurs  fonc9onnels,  directeur  d’unité   opéra9onnelle)  et  les  responsables  opéra9onnels   (responsable  de  service,  d’équipe,  d’ateliers,  etc.)   Les  sources  du  besoin  de   formaIon   • Les  entre9ens  individuels  d’apprécia9on   aucours  desquels  le  responsable  et  son   collaborateur  évoquent,  entre  autres,   l’adapta9on  au  poste  de  travail,  les  souhaits   d’évolu9on  professionnelle  et  les  projets  de   forma9on  correspondants   Les  sources  du  besoin  de   formaIon   • L’iden9fica9on  ne  saurait  se  limiter  à  une  simple   phase  de  recueils  d’informa9ons.  Il  appar9ent  aux   professionnels  de  la  fonc9on  de  confronter  ces   différentes  sources,  de  construire  leurs  besoins  de   forma9on  par  l’analyse,  et  de  les  hiérarchiser   • L’objec9f  est  de  retenir  dans  le  plan  de  forma9on   des  ac9ons  per9nentes  au  regard  de  l’évolu9on   stratégique  de  l’entreprise  et  de  l’évolu9on   professionnelle  des  salariés   Les  sources  du  besoin  de   formaIon   • L’expression  du  besoin  nécessite  donc  très   souvent  d’être  complétée  et  approfondie  avec   les  acteurs  concernés:   – Quel  est  le  problème  à  résoudre?   – Quelle  est  la  compétence  à  acquérir,  à  développer   et  pour  quoi  faire?   – Comment  vérifie  t-­‐on  que  la  compétence  a  été   acquise  et  a  pu  être  mise  en  œuvre?   Le  plan  de  formaIon   • Le  plan  est  élaboré  à  l’ini9a9ve  et  sous  la   responsabilité  en9ère  de  l’employeur  qui  décide  des   ac9ons  de  forma9on  à  inscrire  dans  le  plan  et  des   salariés  qui  en  bénéficieront   • Nous  avons  deux  catégories  d’ac9ons  de  forma9on     – Les  ac9ons  d’adapta9on  au  poste  de  travail  ou  liées   à  l’évolu9on  ou  au  main9en  dans  l’emploi  au  sein   de  l’entreprise   – Les  ac9ons  de  développement  des  compétences   des  salariés   Montage  du  plan  de  formaIon   • Après  recueil  des  informa9ons  nécessaires,  les   responsables  RH  élabore  un  premier  plan  de   forma9on  qu’ils  soumejent  à  la  direc9on   pour  approba9on  budgétaire  et  pédagogique   • Une  fois  ce  plan  accepté  alors  les  ac9ons   peuvent  être  planifiées  dans  le  temps  et  les   concernés  sont  informés.  Il  s’ensuit  alors  une   ingénierie  de  la  forma9on   Ingénierie  de  la  formaIon   • Lorsque  l’ac9on  de  forma9on  nécessite   l’interven9on  de  compétences  externes,  les   responsables  RH  peuvent  suivre  une   démarche  d’ingénierie  et  se  tourner  vers  des   organismes  de  forma9on  aptes  à  répondre  à   leur  demande   • Il  faut  alors  élaborer  un  cahier  de  charges  en   vue  d’émejre  un  appel  d’offres  à  des9na9on   des  prestataires  de  forma9on   ÉlaboraIon  du  cahier  des  charges   • Une  fois  le  besoin  de  forma9on  défini,  il  s’agit  de  mejre   les  éléments  de  la  commande  de  forma9on:   – Défini9on  de  la  popula9on  concernée   – Détermina9on  des  modalités  de  mesures  des  effets  de  la   forma9on   – Défini9on  de  la  forme  de  la  réponse   • Le  cahier  des  charges  décrit  des  objec9fs  clairs,  concis,   réalistes  et  mesurables   • Il  apporte  une  clarté  dans  l’expression  de  la  demande  et   rend  plus  objec9f  les  rela9ons  entre  client  et  prestataire   de  forma9on   Composantes  d’un  cahier  des  charges   1.LE  CONTEXTE    -­‐  Présenta9on  du  projet  de  forma9on    -­‐  rajachement  aux  orienta9ons  de  l’entreprise    -­‐  Présenta9on  de  l’entreprise  et  de  l’établissement   2.  LA  CONTRIBUTION  ATTENDUE  DE  LA  FORMATION    -­‐  A  la  réalisa9on  d’un  projet    -­‐  A  la  résolu9on  d’un  problème    -­‐  A  l’évolu9on  des  mé9ers  ou  des  emplois   3.  LA  POPULATION  CONCERNÉE    -­‐  Nombre,  age,  classifica9on,  ancienneté,  etc.    -­‐  Ac9vités  actuelles,  ac9vités  futures   4.  LES  OBJECTIFS  DE  LA  FORMATION    -­‐  Nouvelles  compétences  visées  (en  terme  de  savoir,  savoir  faire,  savoir  etre)    -­‐  Décrire  ce  que  le  stagiaire  devra  être  capable  de  faire  au  terme  de  l’ac9on  de   forma9on     Composantes  d’un  cahier  des  charges   5.  LE  DISPOSITIF  DE  FORMATION    -­‐  indiquer  les  grandes  caractéris9ques  auxquelles  devra  répondre  l’ac9on  de  forma9on   En  laissant  au  maximum  des  marges  de  manœuvre  nécessaire  au  formateur  pour  élaborer   Sa  réponse  qui  devra  traiter:      -­‐    de  la  durée  de  la  forma9on  et  son  rythme  de  réalisa9on      -­‐  de  son  mode  d’organisa9on  (alternance,  con9nue)      -­‐  du  type  de  formateur  souhaité      -­‐  du  type  de  matériel  pédagogique  à  u9liser   6.  LES  MODALITÉS  DE  SUIVI  ET    D’ÉVALUATION    -­‐  Rôle  et  responsabilité  des  acteurs    -­‐  contrôle  de  la  conformité  du  déroulement  de  la  forma9on    -­‐  évalua9on  des  résultats  obtenus  à  l’issue  de  la  forma9on,  en  situa9on  de  travail    -­‐  évalua9on  de  la  forma9on  sur  les  condi9ons  d’exploita9on   7.  LES  COUTS  ET  LES  MODALITÉS  DE  RÈGLEMENT   Il  est  fréquent  que  les  couts  ou  le  budget  n’apparaissent  pas  dans  le  cahier  des  charges   Envoyé  en  appel  d’offres  mais  ils  sont  ajendus  dans  les  réponses   Éléments  de  corrigé  de  l’exercice  sur  le   cahier  des  charges  des  assistantes  ADV   • 1.  LE  CONTEXTE     • Les   éléments   du   contexte   sont   présents   tout   au   début  et  il  faut  juste  les  paraphraser   • Leader   dans   son  .... »